业务连续性问与答Q16：如何进行人员能力和意识上的准备？(下)
问题：如何进行人员能力和意识上的准备？ 回答： 人员是业务连续性能力诸要素之一。好的业务连续性管理实践，离不开反映业务需要和风险状况的业务连续性方针，离不开业务连续性资源建设及配套的管理、操作和技术控制，当然更离不开组织中各岗位上称职的人员。事实上，“人”是组织能力诸要素中最基础、最灵活也最能体现杠杆作用的，如果不重视人员的能力和意识，组织将面临巨大风险，因为方针、技术、流程等最终还是人员的能力和意识问题。下面从能力管理、培训和意识项目集管理、培训和意识活动开展等方面进行回答。
……续上期
3.4 培训内容开发
培训内容即培训课件包，包括PPT课件、讲师手册和学员手册，培训内容开发环节的主要工作是在已确定培训设计方案的基础上，完成培训课件包开发、试讲和准备工作。
课件包开发
在设计好课程的“蓝图”后，接下来就是根据“蓝图”的构思进行课件包的制作，包括PPT课件、讲师手册和学员手册的完善。
PPT课件 内容是在课程结构和主要内容以及内容线设计的基础上进行，在此不做赘述。在内容之外，要注重PPT课件的表达方式，即“颜值”。PPT课件的美观程度一定程度上体现了课程的成熟度。有些培训讲师在制作PPT课件时只是将PPT当作WORD使用，在其中放置了大量信息，让人眼花缭乱，实际效果很不好。其实，PPT制作是一门学问，用好了可以如虎添翼，让听众认可你，支持你。
人们浏览PPT的顺序总是从上到下，从左到右；先标题后段落，先图画后文本；先看突出强调的部分，再看没有强调的部分。所以，必须让PPT一目了然。培训讲师要多花些时间和精力在课件制作、美化上。实际上，PPT的制作水平是很容易提升的，多花一些功夫看看相关资料， 看看好的课件设计，就可以得到快速提升。有大量关于PPT制作、美化的书籍，如《演说之禅》、《PPT演绎：故事化设计》、《Slide:ology》和《写给大家看的设计书》等，也有许多专业网站和公众号进行介绍，可自行查阅。最后，要谨记：PPT课件的 设计与制作必须以受众为导向，受众愿意看，易看懂才是好的PPT课件。
PPT课件设计制作完毕后，是否就算大功告成了？事实上，还不行！因为同一份演示文档，如果没有辅助的讲师手册和培训工具包，没有配套的学员手册，很难保障培训课程的交付质量和学员的学习效果。在大多数情况下，讲师手册和培训工具包，以及学员手册必不可少。
讲师手册 通常由课程概述、课前准备、授课计划和授课要点、以及培训工具包(案例与活动说明)组成。 • 课程概述旨在介绍本门课程的课程名称、授课时长、培训形式、学员人数(分组)、目标学员、必修课程、学习目标等基本情况，有些还需说明课程开发的背景。通过课程概述，讲师能了解课程的整体情况，尤其是对目标学员、学习目标、学员报名前应该具备的条件等关键信息进行了解。 • 课前准备包括讲师对课程的内容准备和行政准备两大方面，第一方面提醒讲师要重点关注的课程内容；第二方面提醒组织培训活动的相关人员做好课程的相关行政工作安排，保证课程的顺利实施。 • 授课计划分为整体授课计划和单元授课计划，分别与课程设计中的框架设计和详细设计相对应。整体授课计划是对课程模块的划分和对时间的分配，其中，时间分配包括合理分配学习、练习和复习的时间。单元授课计划是要说明每个单元的互动逻辑、教学活动的组织要点及内容讲解要点。授课要点是按照“教学方案五线谱”展开，包括时间线、内容线、方法线、情绪线和资源线，详细说明每个小节、每个活动、每页PPT的实施操作和讲解要求。 • 培训工具包是对培训课程中的教学案例、教学活动等进行说明并提供补充背景资料。
讲师手册的呈现形式多种多样，详细程度也各有不同。根据课程的重要程度、授课难度等，可将其分为简单注解版、互动逻辑版和详细话述版三种。 • 简单注解版讲师手册多适用于专家个人开发的以知识传授为主，在小范围内使用的培训课程。其优点是开发工作量小且速度快，缺点是只能起到简单的提示作用，授课时大量的关键信息都隐藏在讲师本人的头脑中。 • 互动逻辑版讲师手册重点说明课程的互动逻辑，包括每个教学活动的互动组织要点、每页PPT的互动组织方式，以及前后知识点的过渡和承接要点。该版本讲师手册多采取团队开发模式，以技能技巧为主要内容，并在课程中大量使用互动教学活动。其优点是可以汇总讲师团队的知识和经验，开发团队按照预先设计的教学策略和互动模式开发课程，既能保证课程内容的质量又能保证互动的质量。缺点是隐藏在开发团队头脑中的信息无法传递给最终的授课讲师，保留开发团队中优秀讲师的授课录像可以在一定程度弥补这一缺陷。总体来说，互动逻辑版讲师手册适用于讲师数量较少的课程，是传递课程关键信息的一种高效方式。 • 详细话述版讲师手册的特征是将课程的互动逻辑、每个环节的详细实施要点、学员可能的反应及应对方式、参考资料等所有内容都详细写出来，具体到每句话如何讲解。由于可以通过标准化认证讲师，所以可以快速、标准化的实施课程，因此，该版本讲师手册的优点是易于传承，缺点是开发工作量大，开发周期长，需要多次试讲修订后才能使用，而且限制了讲师根据内容进行发挥的空间。
在编写讲师手册时，一定要注意两点：交互是基础。成人学习过程要以学员为中心，讲师手册的编写要充分体现出这种交互感，最终确保培训效果的达成。
学员手册 是为了使学员更好地认知培训课程目标、了解课程内容结构及具体信息，以及为课堂学习及课后复习提供参考而开发的。有人把PPT课件直接打印出来提供给学员作为学员手册使用，这样做的效果并不好(最多只能作为因时间、资源等不足时的下下之选)。
在培训工作中，学员手册一般按照应用情况不同可分为两类：一类是培训项目的学员手册或培训班的学员手册，作为整个项目或培训班运作的标准化告知文本，包括如学员通讯录、培训注意事项、住宿及交通安排等内容；另一类是培训课程的学员手册，作为下发给学员辅助学习的教材。这里指的是第二类学员手册的编写。学员手册和PPT课件最大的不同在于，PPT课件是“给人讲的”，一定要有利于讲师授课，所以PPT设计应简洁，与内容无关或者会转移观众注意力的内容不要放上去，要让听众的焦点落在重点上；而学员手册是“给人看的”，要有利于学员学习、记笔记和课后复习，可以有很多的文字、图形，信息量大。
学员手册一般包括封面(组织Logo、课程编码、课程名称)、课程开发者信息、讲师信息、保密要求、课堂规则、课程目标、课程大纲、课程内容、课程知识点回顾等内容。在编写学员手册时，一般要遵守以下几个原则： 1)准确性：确保所有内容准确无误，与课堂教学保持一致； 2)针对性：学员手册内容紧密围绕学习目标来编写，在满足学习目标的基础上增加学习的趣味性； 3)难易适用：不同学员在文化程度和理解上可能存在差异，编写手册时要充分考虑这种差异，做到难易度适中。 在遵守以上三个原则的同时，还要注意：有关键内容提示，注意在重点知识点或问题处留白；有学员可以访笔记的地方；可以体现研讨案例的详细资料；结合课程目标，在重点知识点处设置一定的思考题或课后复习题；可适当补充相关知识便于学员自学，拓展学习深度；在后面可以附上供学员课下学习的参考资料。
试讲和培训准备
当课件包完成，在正式培训之前，建议安排一个环节—“试讲”。试讲可以帮助及时发现问题，对课程内容和形式进行调整。实践证明，经过严格试讲后的课件才是真正经受得住考验的课件。试讲也可以帮助讲师掌握课程节奏，提升对课程和学员的掌握。讲师在讲授一门新课程时，即使课件内容完全是自己编写的，也难免会有逻辑不顺、内容不连贯、时间控制不当等问题，这些问题中要带到正式的课堂上去，而应该在试讲阶段解决掉。
试讲组织安排一般包括前期准备、试讲反馈和后期调整三个环节。 前期准备环节主要做好选择合适的观摩学员、邀请培训专家和业务专家，以及准备观摩资料。在选择观摩学员时，最好是能找到未来课程所需面对的真实学员，告知他们学习的内容，请他们记录下有关课程的信息，在课后提供反馈。培训专家将从培训课程设计和授课角度给意见，业务专家从讲授业务的角度、深度、实用性等方面给意见。 试讲反馈环节是在试讲结束后，组织大家进行反馈研讨。在课程内容方面，重点关注内容是否切中员工工作中的实际问题，提供的技巧或知识是否实用？内容是否对工作绩效的提升有帮助？教学方法是否易于理解或接受？哪些内容受到认可，哪些需要调整？其中的举例、案例等素材是否合适？是否能引起共鸣，引发学员思考？在现场授课方面，重点关注时间是否有效控制？如避免超时或过短，应控制在正负10%以内。是否与学员通过提问、参与环节进行了有效互动？学员的参与度如何？是否需要进行调整等。这一环节还需要完成对培训课程所用道具的测试。 后期调整环节主要是讲师根据试讲的反馈意见进行适当调整，如有必要可再安排第二次、第三次试讲。
培训准备是课程开发工作的最后一步，讲师需要确认PPT课件、讲师手册和学员手册的最终版本，将培训中用到的教具等定型。
3.5 活动执行和转化
活动执行和转化环节的主要工作包括培训活动执行及效果转化，这一环节由培训组织者主导、推动和支持，讲师主要负责培训现场的授课，双方各负其责，协同完成培训活动。以下主要从培训组织者角度介绍活动执行和转化。
活动执行
培训活动执行的过程是按照事前计划与准备的内容进行的，有经验的培训组织者会根据活动执行检查清单逐步落实每一项工作，通常包括以下方面： 1)活动准备：学员报到交通(是否接机、接站；如培训地点较远不方便，是否还需要安排市内交通)和住宿安排；学员手册印刷及资料袋准备；讲师交通和住宿安排；培训场地准备(如引导水牌、横幅、灯光、音响等)、桌椅摆放布局(是否与教学方案要求一致)；培训期间重点事项(领导是否参加/如何参与，是否有开课仪式，是否聚餐，是否合影等)安排；培训结束安排(是否有结课仪式、交通安排等)；其它重点关注事项(如安全注意事项、特殊情况人员疏散程序和路线)。 2)活动开始：要尽可能正式，因为正式的培训活动能够从一开始就让学员和讲师迅速进入状态，而组织的松松垮垮的培训活动，会对学员和讲师有极负面的心理暗示。正式的活动开始方式包括：有学员签到仪式，有制作精美的学员名位牌，培训现场有视觉宣传效果，(必要时)领导简短讲话，提示有严格的课堂纪律，有隆重介绍讲师的仪式等。 3)活动进行：要重视培训现场的控制和应变。有些培训组织者在培训活动开始，把学员交给讲师之后，就会离开现场，或者只是作为一名普通受众坐在学员席上。这是不对的。无论是内部讲师还是外部讲师授课，培训组织者都比讲师更了解学员情况，因此，应给予讲师提供必要的帮助，包括调节课堂学习气氛，鼓励不太积极的学员积极参与发言或讨论问题，及时提醒不大遵守课堂纪律的学员，利用适当的时机把有影响力的学员介绍给讲师等。这些帮助将对培训活动的成功产生积极影响。 一次成功的培训活动必会出现许多精彩的瞬间。培训组织者应该习惯于拿着照相机、摄像机尽可能把这些精彩瞬间记录下来，这些照片和影像可用来呈现培训部门的工作业绩。照片和影像还可以用于组织内部的学习刊物、板报、墙报，或上传到公司内部网或外部网站上用以宣传公司的形象。同时，这些照片和影像还可以供学员们下载—每个人看到自己的良好形象都会很高兴，而这种高兴最终会转化为对培训活动和组织者的满意度。 4)活动结束：与配合讲师结束授课活动，并和培训活动执行小组举行总结会(半小时以内)，让参与活动准备和执行过程的人员总结活动执行情况，记录主要的改进意见，并在此基础上改进培训执行检查清单。
效果转化
培训的最终目的是改变学员的行为，从而改变学员的工作绩效。而要使学员的绩效发生改变，仅仅在培训前和培训中下功夫还不够，还需要在培训后促进培训效果的转化。培训组织者可以从四个方面对员工学习效果的转化施加影响：
一是通过课后测试学员的课堂学习效果来强化他们对课堂所学知识和技能的记忆。事前告知课后要进行测验等信息，可以加强学员对学习的重视；二是培训后要求学员制定将课堂所学知识与技能应用于工作的行动计划，并公开作出承诺。多数情况下，当众承诺过的行动计划至少部分是可以得到执行的；三是在组织内产营造良好的应用新知识和新技能的氛围，比如制造机会让直线部门领导积极嘉许下属员工的学习效果转化行动；四是推动企业高层管理者通过亲自倡导并出台相应的制度(如相关奖惩制度)来促进学员学习效果的转化。要让高层管理者清楚，推动学习效果转化不只是业务连续性和培训主管部门的责任，更是他们的责任。
3.6 培训评估
简单地说，培训评估是指通过一定的方式了解员工和组织从培训中获得的收益。对员工而言，“收益”是指他们学到了什么新的知识或技能，这些知识或技能对他们的态度或行为的影响，以及最终他们的能力和绩效因培训得到了怎样的提高；对组织而言，“收益”是指培训对组织业务连续性能力的提升、风险评估/业务影响分析的改善、预案/资源管理质量的提升，以及因此使中断事件数量的减少、恢复时间的节省、顾客满意度和监管合规要求的提高等等。
“柯氏四级评估”是目前培训评估中最为成熟、应用最广泛的方法，它是由威斯康辛大学的教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)提出，主要包括反应、学习、行为和结果四个等级的评估，如下表： 评估级别 评估重点 评估内容 常见问题 评估方式 评估时机 评估产出 优劣势 注意点 一级评估 反应评估 学员反应 针对学员就培训课程及学习过程的满意度进行评估 课程内容、讲师、教学方法、教材、场地等 学员是否喜欢该培训课程； 课程是对学员是否有用； 对讲师及培训讲量等有何意见 课堂反应是否积极 效果评估表、小组座谈、访谈等 课程结束时 培训效果评估表 优势：可操作性强，最基本、最普遍的评估方法； 劣势：易出现以偏概全、主观、不够理智的现象 强调评估的目的，要求大家配合；将课程、讲师评估分开 二级评估 学习评估 学习效果 针对学员就知识的掌握程度和效果进行考试或对操作实施评估 掌握知识和技能的程度，如学员吸收/会操作的程度等 学员在培训项目中学到了什么； 学员在知识、理论、技能上有多大程度的提升 测验、现场实操、课后行动改善计划等 课程结束时 学员成绩单、作业成果文件 优势：对学员有压力并促使其认真学习；对讲师有压力并促使其更负责地准备培训课程 劣势：压力大，可对导致报名不踊跃 针对不同培训课操琴采用不同的评估方法 三级评估 行为评估 行为改变 针对学员回到工作岗位后，其工作行为是否因培训而有预期中的改变进行评估 培训后行动跟进，学员培训后工作行为的改变 学员在学习上是否有改善行为； 学员在工作中是否使用到培训内容； 上级、同事、下属等通过观察评估，以及学员自评估 培训后3-6个月 培训后行动计划实施与跟进报告 优势：直接反映培训效果； 劣势：耗费时间和精力；问卷设计等配合难度较高；员工行为易受其它因素的影响 课程需适合该方式；选择合适评估时间；充分利用专业讲师和咨询公司的力量 四级评估 结果评估 绩效提升 针对学员培训后工作绩效改善情况进行评估 是否对企业的经营结果产生了直接影响，如操作技能的培训所带来的次品率的下降 行为的改变对组织的影响是否积极； 组织是否因为培训而在业务连续性能力和管理上更加有效； 通过特定指标衡量，如事故率、中断恢复时间等 培训后6-12个月 学员绩效总结报告 优势：详细的、令人信服的调查数据，实现最优的投入产出比 劣势：短期内难以得出结论；缺乏准确的技术和经验；仅对比数字，意义不大 必须取得管理人员的支持，得到培训的相关数据；分析与课程有关的结果，并分析在多大程度上有关系
柯氏认为，四个层次的评估是一个递进的过程：学习者满意，他们才可能学到知识和技能；他们学到了知识和技能，他们的工作行为才可能发生改变；他们的工作行为发生改变，才可能导致好的工作结果。还有人在这个基础上发展了第五级即Level 5—投资报酬率评估(ROI)。严格意义上讲，国内做到四级评估的企业不多。
对于业务连续性培训，我认为培训评估的关键在于两点：是否达成了预先确定的培训目标？能找到哪些培训的不足以持续改进？“柯氏四级评估”的优势在于从人的行为(反应)到组织的成果(绩效层)规划了一条完整的价值链，可以其为基本框架，结合课程类型、评估时机进行设计，聚焦于评估产出。
4.意识(宣教)活动管理
业务连续性意识(宣教)和业务连续性培训有很多共同点，都与组织能力中的人员要素相关，都希望改变人们的行为，都需要在年度培训和意识计划的基础上有计划、有组织、有系统地进行，都涉及到需求分析(主题和目标确定)，方案设计、开发、执行和评估等环节，……，因此，业务连续性意识活动可以采用与培训活动类似的方法进行管理。当然，还需要注意到两者的不同，业务连续性培训致力于培养相关和必要的知识和技能，而业务连续性意识则是让人们将注意力集中到业务连续性上，让人们认识到可能的影响(并做出相应的反应)。
为了将人员的注意力集中到业务连续性上，也就是为了“吸引眼球”，就要采用创新性(喜闻乐见)的、多种形式、多种手段来传递信息，比如海报(张帖画)、墙报、网站、宣传册、游戏、培训(是的，培训也是可用的方式之一)、演练、员工入职培训、年会、活动周，……，总之，将精心选定的宣传口号送到每一个可能的地方，将信息传递给组织中的每一个人。在推动业务连续性意识提升的过程中，还需要重点关注以下两点：
从风险感知出发推动业务连续性意识提升
“未来一年内本省/市发生7级或7级以上地震的可能性有多大？地震后的人员伤亡和财产损失分别是多少？地震后，全省/市范围内有多少机构会停业？对组织造成的影响有哪些？” “未来三年内，本省/市爆发流行病的概率有多大？哪种类型的疾病最有可能爆发？会对组织造成什么样的影响？” ……
多年来，突发应急事件的损失估算一直局限于财产损失和伤亡人数，而且统计期限往往只包括事件过后的较短时间内，比如几天或几小时。现在，业务影响分析和风险评估模型的时间维度已经延伸到几个星期甚至几个月，覆盖范围也扩大到了营业额、复工过程追加投入以及商业流动性等领域。随着专业人员不断扩大损失和影响评估的时间和领域覆盖面，评估变得越来越复杂，预测也夹杂了越来越多的不确定因素，结果人们变得更加犹豫，他们对于如何预防和应对灾难变得更加糊涂。
风险评估和业务影响分析关注灾难的客观损失，例如财务损失，而风险感知关注与灾难和风险有关的心理状态和情绪反应。研究发现，普通人对低概率、高损失事件的感觉和专业人员大相径庭，在面对不太可能发生的事件时，一般不愿意深究低概率是什么意思，对灾难的感知在很大程度上影响了他们的决策过程和行为选择。也就是说，人们对风险的认识依赖于主观判断，基本上根据自己的经验来判断可能面临的风险。比如，人们在互联网上调侃某大型工程的防灾抗灾能力“万年一遇”、“千年一遇”到“百年一遇”，其实还是不清楚是怎么回事。如果某个极端事件刚刚发生不久，或者影响很大，人们一般不会考虑同样事件近期再次发生的概率，而是总想着如果类似情况再次发生的话，后果会是什么样子。比如，有金融机构的高管当面对我说，“我们怎么可能发生营业中断呢？”，然后问坐在旁边的风险管理部负责人，“咱们是不是只有前年光纤被挖断过一次，这个要注意一些”。
研究还发现，人们面对低概率、高损失事件的概率范围时，往往只注意概率范围的两头。有些人觉得极端事件肯定会发生，有些人觉得绝对不会发生，很少有人站在中间。对于概率特别低的极端事件，大多数人一般会取概率范围的较小值，认为其不会发生。在低估灾害发生可能性的同时，也会低估灾害的后果，所以人们在制定相关防灾计划时都不太认真。
因此，业务连续性意识活动的本质是采用多种形式、多种手段刺激人们的注意力，提升人们对营业中断风险的认知，这是持续的风险沟通，也是做好业务连续性管理工作的基础所在。
领导以身作则牵头业务连续性文化建设
突发应急事件和运营中断事件的应对是一个动态的、多要素联动的过程，领导者是应对事件或由此引发的危机的主体，是这个动态过程的控制者，也是整个过程的“实施者”，在事件应对中处理核心地位。
在事件或由其引发的危机应对过程中，各级涉事领导者构成了组织领导的核心链环。相对低级别的管理者是上级领导意图的传递者、宣传者和执行者，同时又是基层事件应对的倡导者、决策者和监督者。领导者在应对事件和危机中的表现，是领导者自身素质、处突能力、业务能力、道德修养、工作作风等的综合、集中反映，是衡量领导者能力的重要标杆之一。
组织中各个业务、各个职能、各个岗位的员工是应急、连续性和危机处置工作最重要的执行者和实践者，在事件应对中起基石的作用，决定着应急响应和业务恢复的结果成效。让在组织管理下的所有人员(包括在组织工作场所工作的外包人员)知道组织的业务连续性目标和方针，知道如何降低运营中断事件发生的可能性以及他们在事件检测、减灾、自我保护、疏散、响应、连续性和恢复方面的相关角色和责任，知道遵循业务连续性方针和程序的重要性和不按要求做的后果，知道组织对供应商和外包合作伙伴的依赖性及对业务目标的关联风险，知道组织运营变化带来的影响，知道他们在业务连续性管理体系有效性方面的贡献(包括改进业务连续性管理体系绩效所带来的好处)等是业务连续性意识工作的重要目标。
突发应急事件、运营中断事件或由其引发的危机事件处理得是否及时得当，大则会影响到组织的生存发展，小则会影响到员工的日常工作。因此，领导以身作则牵头建设全员参与的业务连续性文化是业务连续性管理工作的关键。
============ 精采回顾 ===========
0 . 业务连 续性问与答Q 0： 大纲 Ver2.0 业务连续性问与答(大纲 ) Ver1.0，已废弃
第一部分业务连续性是什么？ 1. 业务连续性问与答Q 1 ：不是有应急管理了，怎么又出来个业务连续性管理？它们是一回事吗？ 2. 业务连续性问与答Q 2： 对企业(组织)而言，我们已有信息安全管理、IT灾备、IT服务管理、HSE、企业应急管理以及舆情危机管理、全面风险管理等诸多的安全与风险管理手段，它们和BCM是什么关系？ 3. 业务连续性问与答Q 3 ：业务连续性管理从哪儿来，又将到哪儿去？(上 ) 业务连续性问与答Q 3 ：业务连续性管理从哪儿来，又将到哪儿去？(下 )
第二部分业务连续性为什么？ 4. 业务连续性问与答Q 4：业务连续性管理有什么价值？ 我们 为什么要 做BCM，为什么有人不愿意做BCM?
第三部分业务连续性怎么管？ 一般性讨论 5. 业务连续性问与答Q 5 ：有哪些主要的业务连续性管理知识体系？(上 ) 业务连续性问与答Q 5 ：有哪些主要的业务连续性管理知识体系？(下 ) 6. 业务连续性问与答Q 6： 业务连续性是什么？业务连续性管理和业务连续性管理体系又是什么？ (上) 业务连续性问与答Q 6： 业务连续性是什么？业务连续性管理和业务连续性管理体系又是什么？ ( 下 ) 7. 业务连续性问与答Q 7： 当我们谈安全时，我们谈些什么？当我们 谈风险 时，我们谈些什么？当我们谈韧性时，我们谈些什么？ 8. 业务连续性问与答Q 8 ：怎么才能说服领导支持业务连续性管理？(上 ) 业务连续性问与答Q 8 ：怎么才能说服领导支持业务连续性管理？(下 )
项目集管理和领导力 9. 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？(上 ) 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？( 中 ) 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？( 下 ) 10. 业务连 续性问与答Q 10：领导已决定 启动/ 加强 / 改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？ (组织结构与人事篇 )( 上 ) 业务连 续性问与答Q 10：领导已决定 启动/ 加强 / 改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？ (组织结构与人事篇 )( 下 ) 11. 业务连续性问与答Q 11 ：领导已决定启动/加强/改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？(项目集管理活动篇 )( 上 ) 业务连续性问与答Q 11 ：领导已决定启动/加强/改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？(项目集管理活动篇 )( 下 ) 业务连续性问与答Q 11 ： 领导 让我负责单位的业务连续性工作，我想认真了解一下业务连续性经理的工作？(附 )
能力规划 12. 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 上 ) 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 中 ) 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 下 ) 13. 业务连续性问与答Q 1 3： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 上 ) 业务连续性问与答Q 1 3： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 中 ) 业务连续性问与答Q 1 3：如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估进阶篇之一：理解组织及其环境 业务连续性问与答Q 1 3：如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估进阶篇之 二 ：理解业务及业务影响 业务连续性问与答Q 1 3：如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估进阶篇之三：对业务 影响分析和风险评估的再认识及其它
能力建设和保持 14. 业务连续性问与答Q 14：如何 建设和保持业务连续性能力(上 ) 业务连续性问与答Q 14：如何 建设和保持业务连续性能力( 下 ) 15. 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ (上) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 下 ) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 进阶篇 ) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 参考 )
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