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关于BCM的一些看法

  1. 业务连续性管理是一个新兴的管理领域，但和风险/安全管理、运营管理、数字化这些相对成熟学科不同的是，它没有坚实的理论基础，只是围绕着： (1)尽量别发生中断，以及 (2)中断发生后尽快恢复运营并尽可能降低中断对组织的影响 这两个目标总结出来的各种实践。

围绕着以上两个目标，业务连续性管理采用“拿来主义”的态度，拿来了一系列管理工具：风险评估、应急预案、培训和意识教育、演练等。

因此，对业务连续性管理人员而言，你的工具包(Toolkit)很重要，里面有哪些工具？你能熟练运用这些工具吗？它们是否能有效地帮助你实现目标？

“从实践中来，到实践中去”，是丰富、优化你的工具包的最终办法。

  1. 突发事件(emergency)是可能影响人员生命财产安全、社会秩序和公共利益(如环境)的各种事件，运营中断(disruption)是可能影响组织产品和服务正常连续(按时)交付的各种事件，危机事件(crisis)是可能影响到关键相关方声誉、品牌和形象并进而威胁组织长期生存的各类事件，这三者可能交织重叠在一起，即一个事件可能既属于突发事件，也属于运营中断，同时还可能属于危机事件。

在事件管理(incident management)层面，这三类事件取得了统一，它们都涉及预防、保护和减灾、情报和监测、预警和警报、应急响应(救援)、业务恢复、危机沟通和管理以及事后重建这些不同的任务，当然，因其关注目标的不同，应急管理、业务连续性管理和危机管理在具体任务上各有侧重点。

  1. 业务连续性和韧性是组织能力(organizational capability)，对组织的生存和发展极为重要。

组织能力涉及人员、资源、ICT系统和数据、外部能力这些输入要素，也包括计划、组织领导、培训、演练这些过程要素，因此，不可能免费得到，重点业务的业务连续性能力投入可能是昂贵的。

因此，要慎重对待业务连续性管理：慎重决策业务恢复优先级(想想华为如何判断5G和手机业务)，慎重对待业务连续性管理投资(并进行投资效益分析)。

PS. “业务连续性问与答”第二稿(暂定名《业务连续性管理20问》)已于1月29日，即上周五整理完成，第三稿还会调整部分内容，并补充参考文献部分，需时约两到三周，同时，第二稿也会在近期请几位朋友帮助审查。如果哪位朋友有比较好的出版社资源，请给我(或微信号：gaq)留言。

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